• slide 1
  • slide

گفتگو با آقاي مهندس عبدالحميد مبصري

دانش­آموخته مهندسي برق، ورودي 1348

مديرعامل شرکت مهندسي مشاور تناوب

زمينه فعاليت شرکت:

مهندسی مشاور

 

 

لطفاً خودتان را معرفي کنيد. مدارج تحصيلي که طي کرده­ايد و اين که از کجا شروع کرديد.

من متولد1327 شيراز هستم. ابتدايي را در دبستان برهان گذراندم و دوره متوسطه را در دبيرستان شاپور که بزرگترين دبيرستان شيراز بود گذراندم و از همان سالهاي ابتداي دبيرستان وارد فعاليتهاي اجتماعي شدم. به طور مشخص‌تر از سال دوم متوسطه فعاليتهاي اجتماعي گسترده­اي را آغاز نمودم و اين فعاليتها با ورود من به دانشگاه در سال 1348 نيز ادامه يافت. در آن زمان کنکور دانشگاه شريف به صورت مجزا از کنکور سراسري برگزار و نتيجه آن زودتر از کنکور سراسري اعلام مي­گرديد. در دانشگاه شريف با رتبه بالا در رشته برق پذيرفته شدم. در دوران دانشگاه هم مسئول شرکت تعاوني و انجمن اسلامي دانشگاه بودم، آن‌ سالها مصادف با سالهاي پرتنش و پرتحولي در مجموعه دانشگاه بود و به لحاظ درسي دانشجوي متوسطي بودم.

استادان دانشگاه شريف در آن دوران بسيار جوان بودند و در نتيجه ارتباط و مناسبات خوبي بين استادان و دانشجويان برقرار بود که در حال حاضر آن محيط صميمي را با توجه به ارتباطي که به واسطه دوستان و بچه­هايم با دانشگاه دارم در دانشگاه حس نمي‌کنم. البته من به دليل شهرستاني بودنم در محيط خوابگاهي زندگي مي­کردم.

به دليل فعاليتهاي اجتماعي که داشتم خرداد ماه سال 1351 و بعد از ورود نيکسون به ايران براي مدت کوتاهي دستگير شدم و حدود چهار ماه در زندان بودم. البته دوران محکوميت من 5/3 ماه بود که با توجه به طولاني بودن دادگاه چهار ماه به طول انجاميد. زماني که از زندان آزاد شدم امتحانات دانشگاه به اتمام رسيده بود ولي به خاطر همان روابط و محيط دوستانه­اي که برقرار بود استادانم از من امتحان گرفتند و در نتيجه اين اتفاق سبب عقب افتادن من از دروس دانشگاه نشد و با وجود اين که معدل بالايي نداشتم فقط سه واحد تبديل انرژي را افتادم و بقيه درسها را با موفقيت پاس کردم. پس از آزادي از زندان نيز فعاليتهاي اجتماعي را دوباره ادامه مي‌دادم و آن مقطع مصادف بود با تغيير مديريت دانشگاه شريف. دکتر نصر به واسطه آشنايي که مدير آموزش دانشگاه، آقاي فرهاد رياحي، با من داشت خواست فعاليتهايي را شروع کنيم که داستان طولاني دارد. اما نهايتاً منجر به دعوت از آقاي مطهري براي سخنراني در دانشگاه شد. در مرداد ماه 1352 بدليل تلاش جهت پيوند انجمن­هاي اسلامي دانشگاه­هاي شريف، نفت آبادان و تهران و ساير مسائل سياسي دوباره دستگير شدم. در آن زمان تعداد واحدهاي باقي‌مانده از درسهايم زياد نبود. اين بار دوران محکوميتم 5/3 سال بود. به دوران محکوميتم مدتي هم اضافه شد، تحت عنوان «ملي­کشي» يعني کساني که دوران محکوميتشان تمام شده بود همچنان در زندان بودند. از اواخر سال 55 فشار سازمانهاي بين­المللي جهت آزادي زندايان سياسي شروع شد لذا زندانياني که دوره محکوميتشان تمام شده بود آزاد کردند که من هم تابع همان شرايط، آزاد شدم. پس از آزادي مجدد از زندان در اسفند 55 به خوابگاه برنگشتم بلکه در خانه­اي جدا ساکن شدم و چند واحد باقي مانده را پاس کردم. پس از اين که فارغ‌التحصيل شدم با توجه به شرايط خانوادگي بلافاصله ازدواج کردم ولي بدليل مشکلات سياسي پيدا کردن کار مشکل بود. از خدمت سربازي هم محروم شدم. زيرا در آن دوران، افرادي که بيش از دو سال دوره محکوميت داشتند تحت عنوان جنايت، از خدمت سربازي محروم مي­شدند. چون ازدواج کردم ناچار براي مدتي کوتاه در يک شرکت خصوصي کوچک که در کار فروش تجهيزات بيمارستاني بود کار مي­کردم با سمت مهندس راهبردي تجهيزات بيمارستاني و تعميرات مشغول به کار شدم. اما چون به اين کار علاقه نداشتم، مايل بودم در زمينه ديگري فعاليت کنم.

در آن دوران دکتر امين که رئيس دانشگاه شريف بود، وزير معادن و فلزات شده بود و آقاي دکتر اردبيلي رئيس دانشکده مکانيک، مديرعامل صنايع فولاد شده بودند. همچنين آقاي مهندس قاسمي هم که استاد دانشگاه صنعتي شريف بود، مديرعامل صنايع فولاد اهواز بود.

علاوه بر اين در آن دوران، بيشتر کادر صنايع فولاد را فارغ‌التحصيلان دانشگاه صنعتي تشکيل مي­دادند بنابراين دوستان از من خواستند جذب صنايع فولاد اهواز بشوم و من هم پذيرفتم، به اهواز رفتم و در مصاحبه صنايع فولاد اهواز شرکت کردم و با وجود اين که آقاي قاسمي علاقه‌مند بودند مرا استخدام کند بدليل عدم تائيد ساواک نتوانست مجوز لازم را بگيرد و لذا از شرکت پيمانکاري مانا که عمليات ساختماني مجتمع را انجام مي­داد، خواست تا من را استخدام کنند. شش ماه پيش از انقلاب کارم را در شرکت مانا آغاز نمودم.

ساعت 6 صبح تا ساعت شش الي هفت بعدازظهر مشغول کار بودم. در دي­ماه سال پنجاه و هفت، سازمان گسترش هم که درگير همان تحولات جاري کشور بود، اقدام به ايجاد اتحاديه‌اي نمود تحت عنوان اتحاديه سازمان گسترش و از شرکتهاي وابسته خواست نماينده­هايي را به اتحاديه معرفي کنند و با توجه به سوابق سياسي و شرايطي که در محيط کارگري اهواز داشتم -مانا در آن مقطع در اهواز چهارهزار کارگر و کل صنايع فولاد حدود يازده الي دوازده هزار نفر کارگر داشت- به عنوان نماينده پرسنل و کارگران به سازمان گسترش معرفي شدم و در جلسات اتحاديه شرکت مي‌کردم.

اتحاديه مصوبه‌اي را به اين مضمون که اعضاي هيئت مديره شرکتها حتماً بايد يک يا دو نفر از نمايندگان کارکنان باشند يعني همه اعضاي هيئت مديره از خارج از سازمان نباشند را به تصويب رساند. همزمان با اين مسئله و به دليل شرايط انقلاب، قرار بود تجديد نظري در هيئت مديره سازمان انجام گيرد. در آن هنگام من رئيس شوراي کارگري مانا بودم و به عنوان رئيس شورا و نماينده کارکنان در هيئت مديره به سازمان گسترش معرفي شدم و سازمان گسترش به من به عنوان عضو هيئت ‌مديره شرکت مانا حکم داد.

در آن سالها مديريت شرکتهايي مانند شرکت مانا مشکل بود. همچنان که پيشنهاد شد به عنوان مديرعامل شرکت قبول مسئوليت کنم ولي چون جوان بودم و اين کار را در توان خود نمي‌ديدم اين پيشنهاد را نپذيرفتم و همچنان به عنوان عضو هيئت مديره و نماينده شورا ادامه دادم. شورا در آن مقطع با مشکلاتي مواجه بود. زيرا اختيارات زيادي داشت، اما مسئوليت نداشت و شرکت مانا هم با مشکلات مالي زيادي روبه­رو بود. زيرا 8000 نفر کارگر داشت و بايد صورت وضعيت مي­کرد و کارکرد مي­داشت تا بتواند دريافتي داشته باشد و چون حجم کارها بدليل اعتصابات پايين بود دريافتي نداشت و بنابراين حجم زيادي از تعهدات به کارگران به وجود آمده بود. در آن زمان پيگير شده بوديم که شرکت مانا تحت پوشش وزارت مسکن و شهرسازي قرار گيرد. چون بيشتر شرکتهاي ساختماني در آن مقطع تحت پوشش وزارت مسکن و شهرسازي قرار گرفته بودند. با وزير مسکن و شهرسازي آن هنگام قراري ترتيب داده شد. اما ايشان نپذيرفتند و علت اين عدم پذيرش هم اين بود که شرکتهاي در حال ورشکستگي زيادي زير نظر وزارت مسکن شهرسازي قرار داشت.

شرکت مانا همواره به صورت خصوصي اداره مي‌شد اما تمام سهامداران آن از سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران بودند. به عبارتي سازمان گسترش و نوسازي در آن سالها حدود 150 شرکت داشت، مانند خودروسازي‌ها، تراکتورسازي تبريز و ... که جزو مجموعه سازمان گسترش و نوسازي بودند. ولي ضوابط حاکم بر آنها به صورت ضوابط بخش خصوصي بود. يعني تابع قانون تجارت بودند. از اوايل سال 58 سازمان گسترش مجموعه شرکتهايي را که تحت نظرش بودند به گروههايي تقسيم­بندي کرد مانند گروه خودروسازي، گروه شرکتهاي ساختماني، گروه‌ نيروي محرکه و ... تا جايي که به خاطر دارم مجموعاً شش گروه ايجاد شده بود. گروه شرکتهاي ساختماني شامل شرکتهايي چون مانا، خانه‌سازي سکايي و خانه گستر و ... بود. اين گروه (گروه شرکتهاي ساختماني) يک هيئت مديره براي گروه داشت. براي رفع مشکلات شرکت مانا به هيئت مديره گروه مراجعه کرديم. رئيس هيئت مديره گروه در آن هنگام، آقاي صفايي فراهاني، بودند. از ايشان درخواست کرديم که به عنوان مديرعامل، مسئوليت شرکت مانا را بر عهده بگيرند. علت اين درخواست از آقاي صفايي فراهاني اين بود که ايشان قبل از انقلاب شرکت خصوصي داشتند و در زمينه ساختمان فعاليت مي‌نمودند و اطلاعات خوبي در اين زمينه داشتند. شرط ايشان براي قبول اين پست اين بود که شورا از ايشان حمايت کند. چون در آن هنگام تقريباً تمام اختيارات در دست شورا بود و همان‌طور که اشاره کردم شوراها اختيارات زيادي داشتند. اما کمتر قبول مسئوليت مي­کردند و من به عنوان رئيس شورا سعي مي­کردم مسئوليتهايي را وضع کنم. به عنوان مثال در صنايع فولاد اهواز ضوابط انضباطي وضع کرديم که ساعت ورود و خروج کارگران کنترل شود و در صورت تأخير قادر به جريمه باشيم و نيز اين که کارگران در شرکت واقعاً کار کنند. چون در اثر اتفاقات ناشي از انقلاب، کارگران حق خود مي­دانستند که کار نکنند! ولي انتظار پرداخت حقوق به موقع را داشته باشند.

در نتيجه من به عنوان عضو هيئت مديره از تهران مجوز گرفتم که درآمدهاي شرکت مانا به دفتر تهران ارسال نشود و در خود شرکت خرج شود. منتها نياز بود درآمد داشته باشيم که اين مسئوليت، درآمدزايي را ايجاد کرد. زيرا پيش از آن بحث بر سر اين بود که هزينه کارگاه توسط دفتر تهران تأمين شود. وقتي مشخص شد که تا زماني که کارکرد و درآمد نباشد پرداخت حقوق هم صورت نمي‌گيرد، شورا ضوابط اجرايي و انضباطي وضع کرد که اين سبب منظم شدن محيط کارگاه شد. آقاي صفايي همچنان‌که اشاره شد خواهان مسئوليت‌پذيري شورا بود و چون شورا حرف­شنوي داشت، درخواست ايشان پذيرفته شد و ايشان به عنوان مديرعامل مانا منصوب شدند. در آن هنگام يکي از پروژه­هاي بزرگ در دست اجرا در مانا پروژه کشت و صنعت مغان بود. از من خواسته شد مسئوليت پروژه کشت و صنعت مغان را به عهده بگيرم. در حدود سالهاي 58 و 59 من معاون کارگاه اهواز مانا بودم و از ارديبهشت 59 به عنوان مدير پروژه کشت و صنعت مغان مشغول به کار شدم.

 

در کشت و صنعت مغان از ابتداي کار حضور داشتيد؟

خير! پروژه کشت و صنعت از قبل از انقلاب آغاز به کار کرده بود و قيمتها همان قيمتهاي قرارداد قبل بود و مشکلات متعددي نيز در حوزه منابع انساني وجود داشت که شايد ناشي از فاصله زياد آن تا مرکز ايران بود که رفت‌وآمد را با مشکل مواجه مي‌ساخت. ولي با اين وجود شرايط کاري آن هنگام را پذيرفته بوديم و با وجودي که به عنوان مثال خود من قبل از انقلاب هنگام استخدام حدود 18600 تومان حقوق مي‌گرفتم و يک ماشين هم از طرف شرکت در اختيارم گذاشته بودند و ماهانه 600 تومان يعني کمتر از 4% درآمدم را صرف اجاره بهاي خانه­ام مي‌کردم، توانسته بودم پس­انداز قابل توجهي نيز داشته باشم.

به دستور آقاي رجايي حقوق ماهانه به 12000 تومان کاهش يافته بود و به عنوان مسئول پروژه با ماشينهاي لندرور يا اتوبوس تردد مي‌کرديم. آن هم به صورت غيريکپارچه يعني بايد با اتوبوس ابتدا به اردبيل و سپس به پارس آباد مي­رفتم و حتي گاهي کنار خيابان منتظر اتوبوس مي‌شدم. در فضاي کارگاه تعدادي خانه کارگري ساخته شده بود و با وجود اين که عضو هيئت مديره شرکت بودم، بدليل ضرورت کنترل کارگاه در آنها اقامت کرده بودم.

 

کمي از ابتداي کار خود گفتيد. در مورد شرکت تناوب هم بفرماييد.

من تا سال 61 عضو هيئت مديره مانا بودم. در سال 60 سازمان گسترش در زمان تشکيل مجمع اين سازمان جهت تصويب بيلان و تراز شرکت مانا ، عنوان شد که قرار است به برخي طرحها بودجه­هايي تخصيص داده شود و بايد شرايطي به وجود آيد که شرکتهايي امثال مانا بتوانند اين بودجه را جذب کنند. چون در آن هنگام بخش خصوصي به شکل امروز وجود نداشت.

سميناري در شرکت مانا برگزار شد و در سمينار مطرح شد که تنها راه اين است که کساني که متقاضي انجام اين پروژه‌ها هستند خودشان ذي‌نفع در اجراي پروژه باشند و بنابراين يک آيين­نامه اجرايي در سمينار تدوين شد که به موجب آن در پروژه‌ها که به صورت مناقصه برگزار مي‌شد افرادي که داراي تجربه و سابقه هستند تبديل به يک گروه اجرايي شده، با شرکت مانا همکاري را به صورت شراکتي آغاز کنند و در سود و زيان با هم شراکت داشته باشند. عملاً اين گروهها راهي را براي فعالسازي بخش خصوصي باز مي‌کردند. اين آيين‌نامه به تصويب هيئت عامل سازمان گسترش رسيد و در شرکت مانا مطرح شد. نکته لازم به ذکر اين است که در آن سالها کسي اطمينان نمي‌کرد که وارد اين حوزه شود. زيرا اولاً ثبات زيادي وجود نداشت و دوم مسائل جنگ و آسيبهاي آن. سوم و از همه مهم‌تر اين که در صورت سود دهي شرکت، در آينده تضميني وجود نداشت که دولت اين سود را بدهد و مصادره نکند! و حقوق پرداختي به هم کمتر از حقوق متعارف بود.

پروژه تأسيسات ماشين­سازي اراک که بعدها به آذر آب تغيير نام داد به مناقصه گذاشته شد و شرکت مانا هم در مناقصه شرکت کرديم و برنده مناقصه شديم. چون در آن زمان شرکت مانا فعاليت تأسيساتي انجام نداده بود بناچار مجبور بود يا به پيمانکار دست دوم واگذار کند انجام دهد و يا در قالب مشارکت لذا من با دو نفر ديگر و با شرکت مانا قبول کرديم که به صورت شراکتي اين کار را انجام داديم، هنگامي که کار ابلاغ شد، يک نفر از گروه کناره کشيد و به ناچار يک نفر ديگر را جذب کرديم که باز هم يکي از شرکا کناره‌گيري نمود و در نهايت کار آغاز شد و من از هيئت مديره خارج و کار را شروع کرديم پس از مدتي هم من ، براي مقطعي سه الي چهار ساله با همکاري سابق در مانا شرکتي تحت عنوان شرکت گسترش صنعت تأسيس کرديم که در حوزه ساختماني فعاليت مي‌کرد و مشغول به کار شدم و بعد از آن هم تصميم گرفتم در رشته تخصصي خودم کار کنم که بيشتر به کارهاي مکانيکي، برقي و صنعتي مربوط مي­شد و بنابراين از شرکت گسترش صنعت جدا شدم و شرکت تناوب را با دو نفر از دوستان در سال 66 تأسيس کرديم.

 

زمينه کاري در شرکت تناوب، چگونه تعريف ‌شده بود و الآن اين زمينه چيست؟

شرکت تناوب در ابتدا به عنوان شرکت ساخت تابلوهاي برق آغاز به کار کرد و از وزارت صنايع هم مجوز گرفت و در عين ‌حال خدمات نصب مکانيکي را نيز انجام مي­داد. به همين دليل براي شروع کار، کارگاهي را در محلي نزديک به ملارد اجاره کرديم و توليد تابلوهاي برق را شروع کرديم. اولين پروژه شرکت تناوب، پروژه صنايع جانبي مس در کرمان بود که حجم پاييني داشت و شامل نصب کوره­هاي آنيلينگ بود و با توجه به سوابق کاري که در شرکت مانا داشتم، اين کار را پذيرفتم و کار را به صورت بخش خصوصي انجام دادم. حجم کارها بالا نبود مثلاً قراردادي که در ابتدا به عنوان پيمانکار دست دوم انجام داديم که کار نصب و راه‌اندازي کارخانه نورد بود، نه ميليون تومان بود. ولي با توجه به اين که کار با موفقيت در حال انجام بود، شرکت مانا قرارداد اجراء تأسيسات صنايع جانبي مس را به مبلغ صدميليون تومان به شرکت تناوب واگذار نمود، کارفرماي صنايع مس هم نصب کل جرثقيلهاي سقفي را به ما واگذار نمود و بعد از حدود يک سال و نيم شرکت تناوب مطرح شد.

 

آيا تا پيش از شروع به کار شرکت تناوب، فعاليتهاي شما بيشتر در حوزه­هاي مديريتي و مشاوره‌اي متمرکز بوده است؟

خير! فعاليت شرکت مانا اساساً حالت اجرايي داشت و حتي مديريت هم مديريت اجرايي بود. به‌ صورتي که اگر مدير قادر به حل و فصل مشکلات نمي­بود کاملاً بارز بود و کارها با سلسله مراتب اداري انجام نمي‌گرفت. به عنوان مثال، وقتي شما در مناقصه شرکت مي‌کنيد و برنده مناقصه مي‌شويد اگر قادر به اجراي درست و به هنگام نباشيد خيلي زود ضرر خواهيد کرد و خلع يد شده و ضمانت­نامه ضبط مي‌شود، آن هم در شرايطي که در پروژه­هايي چون کشت و صنعت مغان که خودم مدير پروژه بودم و در عين حال مجبور بودم حدود سه ماه بصورت مستمر در محيط کارگاه باشم و در خانه کارگري زندگي کنم و حتي گاه تا سطح پايين‌ترين کارها را هم انجام دهم.

بر اساس الزامات سازمان برنامه و بودجه براي شرکت در مناقصه مي‌بايد از آن سازمان، رتبه مي­گرفتيم و تناوب بيشتر، رتبه کارهاي تأسيساتي را گرفت و به همين دليل فعاليتهاي مختلفي در اين زمينه انجام داديم. به عنوان مثال، پروژه ايران چاپ، ساختمان ابوريحان دانشگاه اميرکبير در تأسيسات برقي و مکانيکي و البته گاهي هم فعاليتهاي نصبي انجام مي­شد؛ مانند فارياب. از همان ابتدا سعي کرديم يک راهبرد مشخص و روشني را انتخاب کنيم، در دو زمينه: اول حجم قراردادهاي کاري را مشخص نموديم (حداکثر و حداقل مبلغ قراردادها) و دوم ماهيت قراردادها. به همين دليل از مقطعي تصميم گرفتيم وارد فعاليتهايي مانند پروژه ابوريحان يا ايران‌چاپ نشويم؛ بلکه بيشتر در زمينه­هاي فني و صنعتي مشغول به کار شويم. مانند سرب و روي بافق. درست است که يک شرکت پس از مدتي تجربه پيدا مي‌کند اما طبق اين تجربيات، شرکت بايد دائماً به فعاليتهاي پيچيده‌تري دست يابد تا رشد سازمان مفهوم پيدا کند. به همين دليل چون در حوزه صنعت، فعاليت مي‌کرديم تصميم گرفتيم وارد پروژه­هاي نيروگاهي هم بشويم. مانند نيروگاه اراک، فارس و مشهد. و اخيراً نيروگاه جهرم، رزومه کاري شرکت تناوب و انجام بموقع عاملي بود که کارفرمايان، پروژه­هاي نيروگاهي را به شرکت ما واگذار نمايند. به‌عنوان مثال بعد از پروژه آبرساني شازند، شرکت مپنا با، نصب توربينهاي ژنراتور و نصب BOP و تأسيسات جانبي نيروگاه برق فارس را به اين شرکت واگذار نمود و به همين ترتيب پروژه­هايي را نيز در مشهد. و سپس هم به صورت EPC نيروگاه جهرم به اين شرکت و دو شرکت ديگر بصورت همکار واگذار شده است. همچنين پروژه­هايي را نيز در حوزه نفت و پتروشيمي به انجام رسانده که اولين پروژه­اي که در اين زمينه به شرکت واگذار گرديد پروژه پتروشيمي اروميه بود. سپس پروژه ايستگاه تقويت فشار گاز فاروج که خط لوله‌اي بود که به سرخس منتهي مي‌شد. از ديگر پروژه­ها در زمينه پتروشيمي مي‌توان به پتروشيمي اميرکبير و پتروشيمي جم اشاره نمود.

اجراي پروژه‌ها در بخش پتروشيمي به اين صورت بود که در يک مقطع فقط نصب و مکانيک و برق و ابزار دقيق بوده است و اکنون به مرحله­اي رسيده که از مرحله ساختماني تا مراحل نهايي کار به عهده ماست. آخرين پروژه که در زمينه پتروشيمي داشته­ايم پتروشيمي کارون است تمام فعاليتهاي اجرايي و هم بخشي مربوط به خريد و هم فعاليتهاي EPC يوتيليتي از تسطيح زمين تا راه­اندازي پروژه وبا حجم قراردادي حدود 75 ميليون يورو است که متأسفانه بدليل کسري بودجه مدتي است متوقف شده است .

 

شما مدام در حال تجربه حوزه­هاي جديد بوده­ايد و کارفرمايان هم با توجه به عواملي که ذکر کرديد مانند رزومه و تجربه کاري، اطمينان کرده و پروژه را به شما واگذار مي‌کردند. «دانش فني» اجراي پروژه را چگونه به دست مي‌آوريد؟

مهم­ترين پارامتر در فرايند، اين است که سقف کاري که بايد انجام گيرد در حدي باشد که بلندپروازي نباشد و به همين دليل شرکت براي پروژه‌ها براساس نفرات و رشد سازماني و از طرف ديگربصورت مستمر جهت ارتقاع دانش خود تلاش مي­نمود تا بتواند مسئوليت سنگين­تري را قبول کند لذا، حدود 27 الي 28 مورد پروژه صنعتي را به اتمام رسانده­ايم و در هيچ موردي پروژه­اي را ناتمام ترک نکرده­ايم.

 

در حال حاضر در حال اجراي چه پروژه مشخصي هستيد؟

پروژه­هايي که در حال حاضر در حال انجام آن هستيم عبارتند از: پتروشيمي کارون که هنوز بلاتکليف است و پروژه طرح و توسعه پالايشگاه تبريز که در اين مورد بصورت EPC با دو شرکت ديگر انجام مي­دهيم، پروژه پالايشگاه‌ اراک که در حال انجام است، پروژه تغليظ مس سرچشمه که بصورت EPC با دو شرکت ديگر در حال انجام است و پروژه فلوتاسيون مس سرچشمه که بصورت EPC با يک شرکت ديگر درحال انجام مي­باشد و همچنين پروژه نيروگاه گازي جهرم که اخيراً راه­اندازي و تحويل شده است و بخشي از پروژه 18و17 پارس جنوبي

 

برنامه­هاي آينده شرکت به چه صورت است؟ با توجه به اين که فرموديد به تجربه در حوزه­هاي جديد، علاقه‌مند هستيد؟

حوزه فعاليت اجرايي ما در سه بخش صنايع، نفت و گاز و پتروشيمي و نيروگاه مي­باشد که شرکت تناوب بالاترين رده را در هر سه بخش از سازمان برنامه و بودجه دارد. ماهيت فعاليتهاي جانبي شرکت در اين سه حوزه تعريف مي‌شوند. اما در تلاش هستيم که به جاي اين که در پروژه­هاي اين سه حوزه فقط بخش ساخت را داشته باشيم بصورت EPC همکاري داشته باشيم.

 

از ديد شما به چه کسي کارآفرين گفته مي‌شود و کارآفرين چه ويژگي­هايي بايد داشته باشد؟

من فکر مي‌کنم اولين و مهم‌ترين مسئله در بحث کارآفريني، اعتقاد به حرکت است. به عبارت ديگر، اعتقاد به حرکت و ماندگاري و ثبات قدم عوامل مهم به شمار مي‌آيند. در ابتدا فرد بايد تکليف خود را مشخص کند! مي‌خواهد در ايران بماند يا نه؟ و دائماً به فکر رفتن از ايران نباشد. عمر شرکت را با عمر خود پايان يافته نخواهد و جهت تداوم آن چاره­انديشي مي­کند. من معتقد به ماندن هستم و تداوم شرکت اگر اين شرکت اعتباري کسب کرده از همين آب و خاک بوده است . لذا من وظيفه حفظ آن را دارم پس بايد بمانم و کار کنم و محيطي را در شرکت ايجاد کنم که همه احساس مي­کنند بايد «کار کنند» و بنابراين ثبات قدم را دارم و وظيفه و مسئوليتي که انسان احساس مي‌کند مهم­ترين عامل براي حرکت است و اعتقاد دارم که اصلاح ساختار بايد به دست خود ما صورت گيرد و در برابر افرادي که هميشه معترضند و منتظر يک ناجي تا مشکلات آنها را حل کند، اين آيه را مي‌خوانم که: «زماني سرنوشت ما تغيير مي‌کند و درست مي‌شود که تک‌تک ما درست شويم.» اگر ما مي‌خواهيم درست حرکت کنيم، بايد فرد فردمان احساس مسئوليت کنيم. اگر خواهان وجود قانون در همه عرصه‌ها هستيم، تک‌تک ما بايد به قانون احترام گذاشته، به آن عمل کنيم. بنابراين اعتقاد من بر اين است که ما متعلق به اين مملکت هستيم و بايد در اين مملکت کار کنيم و براي آن هم بميريم.

 

درباره کار کردن در فضاي ايران بفرماييد. اگر کسي بخواهد در اين فضا کارآفرين باشد يا به فعاليتهاي خود ادامه دهد با چه موانع و مشکلاتي مواجه است؟

من تصور مي‌کنم در ايران، امکانات بسيار زيادي براي رشد و حرکت وجود دارد. چون در ايران حوزه­هاي بسياري وجود دارد که در آنها فعاليتي صورت نگرفته است و مهم اين است که با در نظر گرفتن همان شرايط اوليه بپذيريم که با مشکلات و موانع موجود در راه، کنار بياييم و به مشکلات با ديد حلي بنگريم. بازهم تکرار مي­کنم اگر ثابت‌قدم باشيم و «بخواهيم»، مي‌توانيم تهديدها را به فرصت تبديل کنيم و من خودم با اين مقوله برخورد بسياري داشته­ام. از ديد من رمز موفقيت يک کارآفرين همان است که توانايي تبديل تهديد به فرصت را داشته باشد. به عنوان مثال، همين تهديد سياسي را که با آن مواجه هستيم اگر بتوانيم بشناسيم و قابليتهاي اجتماعي را بالا ببريم و ساختار دموکراسي کشور را ارتقا دهيم، تمام اين اتفاقات نه تنها اتفاقات بدي نيستند بلکه خوب هم هستند. در واقع متأسفم و احساس مي‌کنم که ظلم زيادي به جوانان وارد مي‌شود؛ زيرا کسي که سالها درس خوانده و تلاش کرده و از همه لحظات خوشي زندگي چشم پوشيده است، وقتي فارغ‌التحصيل مي‌شود اين حق طبيعي اوست که به آينده اميد داشته باشد و احساس يأس نکند. به عنوان مثال، خود من هنگامي که فارغ‌التحصيل شدم اجاره بهاي محل سکونت من کمتر از 4% درآمد من بود و مشکلي از اين بابت نداشتم و در نتيجه تمام فکر من کار کردن و تلاش کردن بود. قبلاً هم اشاره کردم که امروز ديگر آن نشاط سابق در دانشگاهها حکم‌فرما نيست و امثال من به عنوان فردي که مسئوليت دارند اگر نتوانند بدليل مشکلات افراد نخبه کشور را جذب کنند، طبيعي است که افراد نخبه در ايران نمي‌مانند و به کشورهاي ديگر مهاجرت مي‌کنند و اين سبب خالي شدن جامعه از افراد نخبه مي‌شود و گاه مشکلاتي ايجاد مي‌شود.

 

نکته عدم تعهد در کار که به آن اشاره کرديد، شايد براي شما که مسئول يک واحد اجرايي هستيد به عنوان يک دغدغه مطرح باشد. آيا نکته ديگري وجود دارد که به عنوان دغدغه­هاي کارآفريني بتوان به آن اشاره کرد؟

در حوزه قوانين و نظام حاکم بر شرکتها يکي از مشکلات اساسي که وجود دارد اين است که متأسفانه نظام يکپارچه­اي وجود ندارد. به عبارت ديگر، انگيزه‌اي براي پياده­سازي نظم وجود ندارد و «عدم ضابطه­مندي» مشکلي است که در ساختار شرکتهاي ما وجود دارد. در صورتي که يک شرکت و يا کارخانه و يا حتي يک کشور، زماني که نظام­مند مي­شود تنشها کاهش مي­يابد و پايبندي به قانون ايجاد شود در آن صورت بازده افزايش مي­يابد. يکي از مشکلاتي که خود ما در شرکت تناوب با آن مواجه هستيم و براي از بين بردن آن تلاش مي‌کنيم همين مسئله است. فرض کنيد شما به عنوان يک شرکت يک قرارداد EPC منعقد مي­کنيد و بايد يک هماهنگي و نظم مشخصي بين واحد مهندسي، واحد خريد و واحد اجرا وجود داشته باشد و شما به عنوان مدير بايد قادر به نظارت بر ساختار باشيد تا بتوانيد موانع را شناسايي و برطرف کنيد. در محيط دانشگاهي، اين مسئله آموزش داده نمي‌شود و سازمانهايي که با طبيعت کارهاي اجرايي آشنائي داشته باشند زياد نيستند. در نتيجه تنشها بالا رفته، بازده پايين مي‌آيد. فرض کنيد اين خودکار بايد در مرحله خاصي از پروژه ساخته شده باشد اگر نگاهي به فرايند فراهم شدن خودکار بيندازيد متوجه مي‌شويد که خودکار بايد تهيه شود که براي ساخت آن به زمان نياز است، براي ساخت نياز به دستورالعمل مهندسي است و ... تمامي موارد صرف نظر از مسئله زمان­بندي داراي ارتباطات دوطرفه­اند که مي‌توانند مسئله ساز باشند. به عنوان مثال، مهندسي دستورالعمل ساخت را تهيه مي‌کند. اما واحد خريد ماده مورد نظر را پيدا نمي‌کند و مي­خواهد آن را با ماده ديگري جايگزين مي‌کند. لذا تعامل و رفت و برگشتهاي متعدد لازم است. مي‌بينيم براي يک چنين مسئله کوچکي فاکتورهاي زيادي مطرح است که اگر تعريف نشود منجر به تصميم‌گيري­هاي لحظه‌اي مي‌شود و حال پروژه­اي با ابعاد وسيع را در نظر بگيريد. فاکتورهاي اثرگذار در اين حالت بسيار زياد هستند. گاهي در برنامه زمان‌بندي، 4 هزار فعاليت وجود دارد. اين 4 هزار فعاليت اگر درست و به‌موقع اجرا نشود حاصلي جز ايجاد تنش و تأخير در اجراي پروژه نخواهد داشت. بنابراين «ايجاد نظم» و ارتباط معقول يکي از بزرگترين دغدغه­هاي کارآفرينان است. به عنوان مثال ديگر، فرض کنيد اتوباني ايجاد شود که از لحاظ گنجايش، هيچ محدوديتي نداشته باشد. بايد مشخص کنيد هر نوع ماشيني در کدام باند و با چه سرعتي حرکت کند و با متخلفان چگونه برخورد شود. اين اتوبان، جاده رواني خواهد بود که ترافيک هم ندارد. ولي اگر هيچ قانون و ضابطه‌اي براي آن وضع نکنيد، يک طرفه و دوطرفه بودن را وضع نکنيد، ورود ممنوع و ... را تعريف نکنيد با مشکلات مواجه مي‌شويد

 

آيا دانشگاه شريف تأثيري در سوابق شما داشته است يا اين دستاوردها را ناشي از شخصيت خودتان مي‌دانيد؟

بله! دانشگاه، اثرگذار بوده است. فراموش نمي­کنم که بعد از قبولي در کنکور، از طرف دانشگاه نامه­اي به دانشجويان ارسال شد مبني بر قبولي و دعوت از دانشجويان جديدالورود به شرکت در جلسه پيش از شروع دانشگاه. بنابراين هر دانشکده، دانشجويان را در آمفي‌تئاتر دانشگاه دعوت نمود و مديريت دانشکده‌ها براي دانشجويان صحبت مي‌کردند. رئيس دانشکده برق در حين صحبتهايشان به نکته‌اي اشاره کرد که هميشه در زندگي­ام در ذهن من و همراه من بوده است و آن هم اين که: «ما از شما دعوت کرده­ايم و شما به اين دانشگاه آمده­ايد. اما قرار نيست چيزي به شما ياد بدهيم. جز اين نکته­اي که شما بايد به آن توجه کنيد اگر به مشکلي برخورد کرديد، بدانيد بايد به کجا مراجعه کنيد و مشکل خود را چگونه حل نماييد». به عبارتي «روش حل مسئله» را به ما آموختند که در هنگام مواجهه با هر مشکلي در زندگي به چه کتاب و نشريه­اي مراجعه کنيم و کليد حل مشکلات را در کجا بيابيم؟ به نظر من اين يک ديدگاه صحيح و درست است. يعني اين که به جاي اين که به دانشجو بگويند من به تو آموزش مي‌دهم که 4=2×2 است، به تو مي‌آموزند که جواب 2×2 را کجا مي­تواني پيدا کني. پس دانشجو ديگر به اعداد، کاري ندارد و هنگام مواجه شدن با مشکل، مي‌داند که بايد به کجا مراجعه نمايد تا مشکل خودش را حل کند و در واقع «روش» را به او مي‌آموزد و به نظر من طي آن سالها، دانشگاه به ما آموخت که هنگام مواجه شدن با مشکل بتوانيم دنبال راه حلها بگرديم و راه حل را پيدا کنيم و اين همان تبديل تهديد به فرصت است.

 

ظاهراً در دوران تحصيل جنابعالي اين نکته بسيار بارز و روشن بوده است؛ چون من با خيلي‌ها گفتگو نموده­ام و همگي به اين نکته اشاره داشتند و من اين جو را در فضاي فعلي دانشگاهها نديده­ام.

علتش اين است که فرض کنيد در آن هنگام در دانشگاه، استاد در هفته 6 ساعت بيشتر تدريس نداشت و بقية وقتش را در دانشگاه مشغول پژوهش، راهنمايي دانشجويان و در ارتباط با دانشجويان بود. به عنوان مثال، سال 51 که گارد به دانشگاه حمله کرد و بعد از آن گارد در دانشگاه مستقر شد، ابلاغ شد که در دانشگاهها بايد کميته انضباطي تشکيل شود و يک ضابطه انضباطي تنظيم شود و قرار شد استادان و دانشجويان همراه با هم براي حفظ نظم کلاسهاي دانشگاه و در عين‌ حال ادامه اعتراضات، تشريک مساعي کنند. جلساتي که به اين منظور تشکيل مي‌شد و استادان و دانشجويان در آن شرکت داشتند محيطي بسيار صميمي داشت و زماني که من براي اولين بار، زندان رفتم از آنجايي که دکتر امين مرا مي­شناخت از استادان من خواست تا به صورت فردي خواست تا از من امتحان بگيرند و آن ترم من حذف نشد و روابط، بسيار صميمانه و دوستانه بود. اما در حال حاضر، فاصله بين استادان و دانشجويان بسيار زياد است. در حال حاضر، استادان اصلاً وقت آزاد براي مطالعه ندارند. کتابهايي که در آن هنگام در دانشگاه تدريس مي‌شد، کتابهايي بود که 2-3 سال قبل از آن در امريکا يا کشورهاي پيشرفته هم تدريس مي‌شد. البته در حال حاضر فضاي دانشگاه تا حدودي نمايانگر جو کلي جامعه است. يعني در جامعه هم مي‌بينيم که افراد از هم دور شده­اند.

 

درباره ارتباط صنعت و دانشگاه چه نظري داريد؟ در حال حاضر آن را چگونه مي‌بينيد و چگونه بايد باشد؟

در حال حاضر ارتباط صنعت و دانشگاه بسيار ضعيف است. متأسفانه هنوز نيازهاي صنعت دقيقاً به دانشگاه منتقل نشده است و نيز جايگاه دانشگاه در رفع نيازهاي صنعت هم مشخص نيست و نيروهاي مورد نياز صنعت که شامل تکنسينها و نفراتي که کار تحقيقي انجام مي‌دهند در هم ادغام شده­اند. راهکار، به نظر من اين است که به عنوان مثال، انستيتوها يا مراکزي وجود داشته باشد که فقط تکنسين تربيت نمايد. يعني فرد در دوره­هاي دو يا سه ساله در يک حوزه خاص تخصص پيدا کند. از طرف ديگر مراکز تحقيقاتي مشکلات و موانع صنعت را شناسايي و رفع نمايد در حال حاضر، يافتن تکنسين که در حوزه ابزاردقيق، جوشکاري و يا لوله­کشي يا صنعت مربوطه آشنايي تئوريک عملي داشته باشد، بسيار مشکل است. به عنوان مثال، تکنسين ابزاردقيق بايد با امکانات فرايندهاي کالبيراسيون و نحوه انجام آنها به صورت عملي و تئوري کار کرده باشد و آزمايش انجام داده باشد همچنين به دليل فاصله دانشگاه با عمل و اجرا، مهندس برق اگر داراي سابقه نباشد گاهي بايد از مرحله آموزش نقشه‌خواني آغاز به کار نمايد.

 

پس منظور شما اين است که دانشجوياني که در حال حاضر از دانشگاه فارغ‌التحصيل مي‌شوند سابقه اجرايي ندارند و مطالب را به صورت تئوريک ياد گرفتنه‌اند که تا اجرا فاصله زيادي دارد؟

فرض کنيد دولت از بين يک ميليون نفري که استخدام مي‌کند، حدود 700 هزار نفر را به صورت کوتاه­مدت آموزشهاي تخصصي بدهد. اين کار، هم زمان کمتري صرف کند و هم هزينه کمتري و فرد بعد از اتمام دوره مثلاً جوشکار درجه يک خواهد بود و شما هيچ شرکت پيمانکاري را نمي‌بينيد که بتواند از ميان مؤسسات معتبر، جوشکار ماهر استخدام نمايد و به عنوان مثال در کارگاههاي شرکت خودمان، جوشکاري که بايد کار جوشکاري را در عرض سه ماه يا در آموزش­گاهها ياد گرفته باشد، در عرض يک سال و نيم يا صرف هزينه زياد بصورت تجربي در محيط کارگاه ياد مي­گيرد.

 

شايد علت اين امر اين است که «آينده شغلي» دانشجويان از هنگام تحصيل کاملاً روشن نيست. اصلاً اين که قرار است در ايران بماند يا خير؟

همين است که من تأکيد دارم فرد بايد اميد به زندگي، آرامش و کار را احساس نمايد. ببينيد! انتقادات زيادي به رژيم قبل وارد است و ما نيز جزو مخالفانش بوديم. ولي بايد پذيرفت که سال 52-53 که قرار شد کشور صنعتي شود، اين نظم و ضابطه به نوعي در کشور تعريف شد. اين که چه صنايعي خريداري شود و چگونه افراد آموزش‌ديده، تربيت نماييم. اما هم‌اکنون اشکال اين است که کار کارشناسي وجود ندارد تصميمات بصورت مستمر در حال تغيير هستند، مديريتها جابجا مي­شوند و سليقه يا جاي خط و ربط صحيح و کارشناسي شده را گرفته­است در حاليکه بايد دور نماي کلي تدوين شده مورد عمل قرار گيرد و همه ملزم به رعايت آن شوند. مشکلات به مراتب کمتر خواهدشد

 

در مورد وضعيت ارتباط صنعت و دانشگاه صحبت شد. آيا تجربه­اي داشته­ايد که براي بر طرف کردن نيازهايتان به دانشگاه مراجعه کنيد؟

همانطور که گفتم هنوز نتوانسته­ايم رابطه دانشگاه با مشکلات اجرائي پيمانکار و سازمان مورد نياز مربوطه را شناسائي کنيم

 

آيا در اين مدت، نوآوري در کارتان وجود داشته است؟

براي کار اجرايي با توجه به ماهيت کار ما به نوآوري نياز است. سود و زيان يک پروژه در گروه مکانيسم اجراي آن پروژه است.

 

ماهيت کار شما بيشتر کار گروهي است؟

علت اين که بحث سازمان و نيازمندي­هاي آن مطرح مي‌شود، اين است که کار به صورت گروهي است و و زماني که قرار است افراد به صورت گروهي کار کنند، بايد ارتباطات ميان آنها تعريف شود. هم روابط انساني و هم روابط کاري.

 

نظر شما در مورد ايراني‌ها و کار گروهي آنها چيست؟

من اعتقاد دارم که اگر فردي خوب کار نمي‌کند، بخشي از اين مشکل به «من» باز مي‌گردد. يك «مدير» فردي است که بايد توانايي و قابليت نيروهايش را بشناسد و کاري را که در حد توانشان است به آنها ارجاع نمايد و آموزش لازم بدهد. همچنين عواملي چون پشتکار و يا علاقه به كار را من به عنوان مدير بايد در افرادم ايجاد نمايم و مشکلاتي خارج از حوزه فعاليت ماست و آن ثبات قوانين، کم کردن تنشها و اميد به کار و تلاش مستمر

 

آيا شرکت شما نقطه قوت خاصي نسبت به ساير شرکتهاي همکارتان دارد؟

شايد! نکته قابل توجه به نظر من که بايد همه شركتها آن را دنبال نمايند يكي بحث برنامه‌ريزي است که در شرکت ما يک نقطه قوت است. يعني اين فاز در ابتداي هر پروژه انجام شود و برنامه­اي كه ايجاد شده، «پياده» بشود؛ يعني به نظر من بايد «فرهنگ اعتقاد به برنامه‌ريزي» ايجاد شود و نيز «مقيد بودن به اجراي آن برنامه» و ديگري ارتقاع دانش فني و اجرائي درون شرکت

 

در صنعت يا زمينه کاري شما، چه مشکلاتي در حال حاضر وجود دارد؟

بزرگترين مشکلي که ما با آن مواجه هستيم مشکل مديريتي کلان است که عدم تحويل تجهيزات و تأمين مالي بموقع مهمترين آنها است.

 

تعريف شما از موفقيت چيست؟ و انسان موفق کيست؟

من فکر مي­کنم اگر زندگي و حرکت فرد، «رو به جلو» باشد و امروز و ديروزش با هم يکي نباشد موفق است و لازمه­اش اين است که هم مجموعه شركت و هم خودش در راستاي هدفش گام بردارند.

به عنوان نکته آخر اگر فرمايشي داريد، بفرماييد.

مقوله­اي که همه مديراني که درگير کارند بايد به آن توجه داشته باشند، اين است که ارتباط با نيروهاي کاري، يک ارتباط تعريف‌شده و منظم باشد. نه فقط حرکت در قالب ضابطه. يعني اعتقاد دارم «ارتباط پويا» زماني که در يک مجموعه ايجاد مي­شود سبب رشد سازماني مي­گردد. منظور از ارتباط پويا همان «رابطه انساني مدير با کارمند» است؛ يعني من به عنوان مدير در درون شركت، صرفاً به ضوابط بسنده نکنم و فقط به دنبال پياده­سازي مقررات و ضوابط نباشم. بلکه به دنبال وابستگي نيروها به سازمان باشم و مسائل را ترويج کنم که نيروها احساس وابستگي و دلبستگي به سازمان پيدا کنند و مقررات را با کمال ميل اجرا کنند. درست مانند يک كشور كه اگر مردم به کشورشان عشق بورزند، نياز به سامانه نظارتي و مراقبتي کمتردارد و خود مردم ناظر رفتار يکديگرند اين نكته­اي است که در آن ضعف وجود دارد.